您的位置: 首页 >医疗 > 正文

                                    国企医院剥离尘埃落定,如何与资本共舞?

                                    2019-02-26 15:05:18来源:亿欧大健康

                                    生意场上,半路截胡并不少见。?#19978;?#20174;一家大央企手中抢走即将到手的“肥肉”,对资本而言是小概率事件。

                                    2018年4月,新里程医院集团(下称“新里程”)完成对兖矿总医院的收购落定时,CEO林杨林又喜又惊。成为一家人后,兖矿总医院道出了实情,其潜在的合作伙伴清单上,原本列的是北大医疗产?#23548;?#22242;有限公司(下称“北大医疗”)、华润医疗(01515.HK)、复星医药(600196.SH)三家响当当的医疗集团,并没有新里程。

                                    兖矿总医院接触新里程,本为催逼早已与之签订合作框架协议的华润医疗加快进程,没承想最终“备胎转正”。

                                    这样的反转戏码,在近几年的医院收购大潮中,并不罕见。新一轮的国企医院剥离与改制,推高了资本的攻城拔寨、跑马圈地风潮,自2012年资本大举进入医疗市场算起,在六年间催生了数十家医疗集团。

                                    床位超过万张是医疗界的大事。北大医疗、华润医疗、新里程、恒康医疗(002219.SZ)、晋商联盟控股股份有限公司、远东宏信医疗健?#23548;?#22242;六?#21307;?#20837;万张床位俱乐部,成为国企医院“下嫁”首选。

                                    大举扩张床位之后,医疗集团争雄的战国时代来临。除了公立医院体系和民营机构,实力尚小的各类外资,也想进一步开疆拓土。

                                    国企医院剥离主体工作尘埃落定,医疗集团间的竞争方兴未艾,目前竞争仅限于?#27010;?#26700;上对优质医院的争抢,业务发展上还没有真刀真枪。医疗数据、技术和人才,以及投后管理,将成为诸侯间或明或暗的决战疆场。

                                    ?#27010;?#26700;上的“老熟人”

                                    眼睁睁看着几乎到手的“肥肉”进了他人口中,华润医疗有诸多无奈。

                                    两年多?#22467;?#20316;为?#21040;?#22823;佬的华润医疗,已几乎将兖矿医院?#30340;?#20837;自己的版图。时任董事长贺旋出面与兖矿集团签署了合作框架协议,拟合作成立新的医疗机构;而后,兖矿集团公司总经理李伟专程到华润集团香港总部拜会。

                                    合作框架协议一签订,意味着被收购方一般在3个到6个月内,不可再接触其他潜在收购资本。走到这一步,华润医疗也是披荆斩棘。

                                    自2016年初,兖矿集团?#34987;?#20026;旗下医院引进战略投资,前后有超过20家医疗集团和投资机构上门洽谈。兖矿集团官网信息显?#33606;?#26089;在2015年3月,复星医药副总经理沈旭东带队考察兖矿总医院,并与邹城市政府领导就合作事宜进行交流;2016年6月,北大医疗CEO一行来访。

                                    在?#32597;?#20250;上,坐着的是北大医疗、华润医疗、复星医药三家巨头的医疗板块负责人,分别介绍自己的优势,最终经评委打分,华润医疗才拿下标的。

                                    在?#27010;?#26700;上, 华润医疗少不了杀价,开出的条件不是最高的,但兖矿倾心于华润医疗,“是国企,规模更大,体量更大”。兖矿总医院一位参与改制的员工接受《财经》记者采访时说。

                                    2017年2月,华润医疗启动对兖矿总医院的尽?#26263;?#26597;工作,一切看起来顺风顺水、板上钉钉。可在重要关头,华润医疗的决策机制出了问题。“华润推项目的时候,很多事投资经理决定不了,也找不到对方大领导拍板。”兖矿总医院院长张传军说。

                                    彼时,刚入主凤凰医疗不到一年的华润医疗,正在酝酿新一轮人事变动。三个月前的2016年11月,包括董事长、首席财务官等原凤凰医疗高管辞任,华润系统高管进入;2017年10月,新一轮人?#24247;?#21160;再次发布,在?#30340;?#24341;起轩然大波。对兖矿医院系的收购,正处于这两次人事变动之间。

                                    而当时的兖矿总医院,刚刚经历了大幅降薪,不少骨干流失,急需用投资合作来稳定军心。为侧面催逼华润医疗推进项目合作,兖矿集团开始接触新里程。

                                    “当时兖矿抱着特殊心态,没想到谈起来非常顺利、理念契合,新里程给医院的战略规划非常明确,三年成为济宁地区首选医院,五年成为鲁西南首选。”张传军说,医院随时可?#38498;?#26032;里程高层对?#22467;?#21452;?#28966;?#36890;顺畅,6月开始接触,8月31日就签了合作框架,“华润医疗决策太慢,新里程介入的时机非常好”。

                                    兖矿集团和兖矿总医院组队考察过几家医疗集团投资的医院,如华润集团的淮北矿工总医院、复星医药的禅城医院和徐州矿务集团总医院、北大医疗的北大国际医院和鲁中医院、新里程的洛阳东方医院和中信中心医院。“实地考察后更了解几大集团能给医院带来什么、不能做到什么。”一位接近兖矿集团的人士告诉《财经》记者。

                                    被20多家资本?#20998;穡?#20822;矿总医院无疑是优质资产,而在国企医院中,这样的香?#25311;?#24182;不多。中国医院协会企业医院分会会长金永成曾对《财经》记者分析,2017年所剩的2000多家待剥离的国企医院中,三级医院仅30多家。

                                    优质资产引来资本激烈的竞争。在收购医院的竞技场上,能最终走上?#27010;?#26700;,彼此暗?#21040;?#21170;最多的,还是大医疗集团。“市场比较好的项目,常常是华润、北大、新里程等几个大医疗集团PK,几乎天天都能碰到。”某医疗集团负责人告诉《财经》记者。

                                    商场如战场,即便有再好的私人关系,公司利益面前只有合作与竞争两个选项。2016年,海南海药(000566.SZ)携手上海烽康医疗投资公司(下称“烽康医疗”),以3.4亿元中标,成为鄂钢医院100%股权受让?#20581;?#25972;个招投标历经了52轮竞拍。“世界很小,竞争对手间或多或少?#21363;?#36807;交道。”烽康医疗董事长田佑中告诉《财经》记者,最终剩下六家公司,其中一家竞争对手曾以不低于5亿元,收购中煤旗下的淮南新康医院,而该医院最初的改?#21697;?#26696;,正是出自田佑中之手。

                                    《财经》记者梳理发现,各大医疗集团的医院布局、运营数据,一定程度上?#20174;?#20986;各自的基因、风格与短板,有的普遍撒网,有的深耕一地。如复星医药掌握的医院,多位于华南地区。而华北地区是必争之地,仅山东就聚集了华润医疗、北大医疗、新里程的“布点”。

                                    老牌的医疗集团?#21152;?#19968;定的优势。作为国资委指定的托管平台之一,华润医疗在政府关系方面,有?#29260;?#20182;集团无可比拟的条件。华润医疗行政总?#29028;?#36291;伟接受《财经》记者采访时表?#33606;?ldquo;华润医疗接下来会深度参与公立医院和国企医院改革。”

                                    凡事总有两面性:华润医疗背靠央企华润集团,对地方政府、医院强势,容易激发职工的情绪。华润医疗在收购高州市人民医院、一汽总医院、娄?#36164;?#31532;一人民医院、湛江市第二中医院等过程中,均发生了职工群体抵制的事件,其中不乏高州市人民医院等收购,以失败告终。

                                    “华润最常见的合作模式,是由华润高层给省长打招呼,然后开始推项目。”一名?#30340;?#20154;士告诉《财经》记者,收购之后,往往会强势地换掉包括院长在内的管理层,“有权利这么做,但是不利于稳定人心”。

                                    2003年成立的北大医疗,则是另一种打法。北大系医院有充裕的医疗资源,?#19994;?#26041;医院愿意挂北大名头,这是北大医疗扩张医院时的王牌。

                                    不过,一名不愿具名的?#30340;?#20154;士告诉《财经》记者,北大医疗的大股东方正集团,能否撬动北大系医院的大专家等资源,是个未知数,“地方的三甲医院一般本来就与北大系医院的知名专家有合作,这方面的优势?#22270;?#24369;了”。

                                    此外,随着2016年11月,方正集团前CEO李友获刑,其一手打造的、总投资45亿元的北大国际医院,或因资金问题成为方正集团的压力。

                                    自?#30097;?#32423;还未完成时,这几家老牌医疗集团正面临着后来者的夹击。2011年成立的新里程,2016年初发力企业医院改制,用两年半时间达到万张床位,尤其是挤出华润医疗,与兖矿总医院“牵手”成功使其影响力大增。一名参加过兖矿总医院?#32597;?#20250;的人士对《财经》记者分析,兖矿集团2018年进入《财富》评选的世界500强榜单,这样的合作方,为新里程平添知名度。

                                    潜藏的隐患

                                    在资本完成对医院的收购后,对医院开的第一刀,往往切向的是药品与器械的供应链。

                                    作为运行命脉和核心盈利来源,供应链对于医院至关重要,不仅是临床药品、器械的基本保障,也是医院的主要盈利点。以华润医疗为例,其年报显?#33606;?017年该公司的GPO医疗用品集中采购(Group purchasing organizations)营收为8.57亿元,营收?#24613;?#32422;45.68%,是各项业务之最;旗下的?#26412;?#29141;化医院,从2014年到2016年,GPO收入均超过总营收半数。

                                    供应链如此有利可图,自然在其周边围绕着各方利益。

                                    “国企医院中的一些三甲医院,大的科室年收入几千万元,但核算下来是赔钱的,这其中往往就有?#36861;?#22797;杂的利益纠葛。”一位医疗投资业人士告诉《财经》记者,这种现象在国企医院中并不少见。

                                    资本在完成对医院的收购后,一些科室自然成为整治重点,一来,此时不接手供应链,?#38498;?#38590;寻良机;二来,可以保证临床需求。

                                    许多国企医院的供应链不但在领导手中,也是科室主任与临床医生的“?#26696;?rdquo;。从既有利益人手里切走供应链,是有讲究的。

                                    烽康医疗在?#38498;?#21271;鄂钢医院进行改制时,将供应链的管理掌握在自己手中。“原来的供应商有十几家,现在比较集中,可以实现带量采购,签的协议是带量的,更便宜。”田佑中说。

                                    国企医院供应链背后的力量往往难以捉摸,可能大至当地政府、卫生部门、所属的厂矿企业,也可能是医院的领导、科室主任。不是所有的医院供应链都可以“切”。如果原来的受益者,是国企医院所属的主体企业,而且这家企业产值与风格都非常强势,“要慎动”。一位?#30340;?#20154;士对《财经》记者分析,“如果是院长、科室主任级别,而且属于收入几千万、亏损千万的科室,一定会动”,此类科室,往往在医院内部更为强势,习惯了?#32456;?#21033;润且有恃无恐。

                                    一家医院集团在收购国企医院后,调整了几个科室的供应链体系,从?#30097;?#25910;入的原受益者手中切走了供应链业务。这家集团负责投后管理的人士表?#33606;?#36186;钱的科室不愁招不到学科带头人、科室主任;如果受益者以各种手段抗争,投资方不惧法庭上见。

                                    拥有控股权的资本方,可以强势调整供应链,可这一关乎医院稳定的根本,常常在国企医院改制中埋下隐患。

                                    GPO一旦介入医院供应链,首先触动的是既?#32654;?#30410;者,而往往以普通职工站台反对的?#38382;?#34920;现出来。在近几年发生的多家医院职工反对收购的事件中,多由GPO引发。

                                    调整供应链能否成功,很大程度上取决于股权结构。对外经济贸易大学中国经济发展研究中心研究员曹健撰文称,在当前的制度?#23576;?#19979;,保持一定程度的股权集中,同时构建大股东多元化、股权相互制衡的治理机制,有助于解决目前我国公司的治理问题,对于医院来说也同样如此。

                                    北大医疗与枣矿集团合作之后,于2018年4月成立了山东北大医疗产?#23548;?#22242;枣矿医院管理有限公司。启信宝数据显?#33606;?#21271;大医疗与枣矿分别持有50%的股份。

                                    “医疗集团能为成员医院做些什么?在枣庄并购的四家医院,与北大医疗是什么关系?是单?#32769;?#21271;大医疗汇报?”北大医疗副总?#30431;?#24314;在2017年召开的中国社会办医峰会的演讲中连续发问。

                                    分散的股权结构,其缺点在于各股东均没有绝对的决策权,在重大决策和经营管理方面发生?#21046;?#26102;,往往难以形成一致有效的解决方案,降低公司决策效率,增加公司的管理与沟通成本,对公司绩效带来消极影响。

                                    林杨林接受《财经》记者采访时表?#33606;?#32929;权绝对平均、缺乏一家绝对控股的情况下,有可能带来管理上的内?#27169;?ldquo;体制机制按哪家公司的来,高管听谁的,谁来?#24049;耍?#33891;事如何分配,高管、财务谁派?这很难说清楚”。

                                    国企医院改制中,存在不少50︰50的股权结构,甚至有三家股东平分股权的模?#20581;?#26032;介入的医疗集团与医院应?#38498;?#31181;模式共处达到盈利目标?这是各大医疗集团都面临的难题。

                                    收益虽缓慢,资本投的是未来

                                    越来越多的资本,开始认识到一个现实?#26680;?#28982;现金流充足,医院终归是一项收益缓慢的生意,难以像?#24247;?#20135;行?#30340;?#26679;短时高收益。

                                    有?#24247;?#20135;?#23576;?#30340;阳光医疗集团,两年前以超过5亿元的价格收购了淮南新康医院。一位?#30340;?#30693;情人士告诉《财经》记者,阳光医疗集?#29260;?#24453;?#28304;?#21521;健康领域转型,然而,“这更像一笔高溢价、还没准备好管理团队的收购”。

                                    2017年,阳光医疗集团开始为淮南新康医院寻找下家,欲将其转卖出去,?#20004;?#20173;无下文。田佑中告诉《财经》记者,非医疗为主业的集团,需要依托专业的医院管理团队,才能做好投后管理,“否则职工与患者都会经历管理失当带来的动荡”。

                                    由专业团队才能玩转的医院管理,恰恰是目前资本收购医院后的主要收入之一。

                                    其中,医院托管颇为流行,其模式为医疗集团代为管理、运营医院,从中收取一定的管理费用。

                                    从华润医疗的医院利润贡献分布来看,依靠医院托管获得的收入,仍是其最重要的来源,财报显?#33606;?#27492;项收入对2017年的利润贡献合计3.6亿元,?#24613;?9%。不过,对于上市公司,医院托管模式有着天生的弊端,即托管医院收入不能并表上市公司报表,只能并表管理费用。

                                    “国企医院改制,只是对于国资?#23576;?#30340;资本有主业为健康领域的要求,对于民营资本没有行业限制。”田佑中告诉《财经》记者,不过非医疗为主业的集团,依托专业的医院管理团队,才能做好投后管理。

                                    ?#20999;?#26089;看到不能单?#38752;看?#32479;盈利模式的医疗资本,已进行医生集团、快捷诊所、养?#31995;?#19994;务的探索,包括在健康管理、互联网医院等不受医保限制的专科上进行尝试。

                                    医疗集团未来的竞争对手,可能不再是巨?#35775;?#20043;间,而是专注于新兴业务的连锁机构、高科技公司。

                                    如保险公司通过入主医院、打通医疗产业链上下游,可以弥补整个行业普遍存在的数据缺乏的弱项,以实现控制医?#21697;?#29992;的目标。

                                    “支付+医疗”,是美国凯撒模式的经典公?#20581;?#25104;立于1945年的美国凯撒医疗集团,拥有2万名签约医生、20万名雇员,约30%的美国人参保;拥有自己的保险公司、医院和医生集团。客户购买凯撒公司的保险,在其医疗体系中进行诊疗,凯撒直?#28216;?#20854;支付。尽管“国内公立医院垄断地位,很难实现,还有很长的路”。一位保险公司投资经理说,国内不少医疗机构、保险公司?#35328;?#23581;试将该模式在中国落地。

                                    挤在门口的还有医药公司、地产企业、保险企业、融资租赁公司等,也希望在国企医院收购中分一杯羹。正如中信资本控股有限公司高级董事总经理张海鹏所言,“这个市场很大,未来的机会还有很多。”

                                    (刘浩南对此文亦有贡献)

                                    相关阅读

                                    推荐阅读
                                    ?
                                    浙江十一选五遗漏前十

                                                                                                        博兴新时时 十一选五开奖爱彩乐江苏 重庆时时fc登录网址 经网新疆时时走势图 幸运飞艇5码倍投计划表 福建福彩快三遗漏及走势 pk10杀号分析 海龙王捕鱼 广东i省福利彩票中心 北京试机号谜语中间点